精益生产七大浪费之过度库存的浪费
精益生产七大浪费之过度库存的浪费
过度库存的浪费----各工序之间的库存或由原材料库存超过必需要的量。
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，新入厂的材料或零件压在原来的材料或零件上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的材料或零件，原来的材料或零件长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出精益生产七大浪费之过度库存的浪费，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量精益生产七大浪费之过度库存的浪费，甚至会造成长期积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，市场价格下降，造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、当库存增加时，需要额外增加放置场所，占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是利润的宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利润便会不断地产生。
库存隐藏问题点，造成下列后果：
1、没有管理的紧张感，阻碍改进
库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存丰田生产方式中的浪费，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
2、设备能力及人员需求的误判
由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
通常，过度库存的浪费主要表现形式有：
1.额外仓储及搬运
2.在制品包装
3.公用设施成本高
4.盘点困难
5.需求更多的处理资源（人、设备、货架、仓库、系统）
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、创造利润（发现问题、解决问题就是创造利润）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要尽一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
通常，造成过度库存浪费的原因有：
1.为了加大保险（“顾及安全”）库存
2.产品的复杂性
3.生产计划不均衡
4.市场预测/管理不力
5.工作负荷不平衡（明显瓶颈或集结等）
6.供应商货运不确定
7.换型时间长
8.工序低效能
9.员工不稳定
10.孤岛或候鸟式作业
11.不合理的激励制度等
试举图例如下：
候鸟作业的库存
对于机械制造业，一般可通过如下方式减少消除过度库存的浪费：
1. 加强产品的研发和企划能力，缩短产品的量产准备周期，提升产品的竞争力。
2. 加强对经销商的管控，获取第一手的市场资料为决策提供数据支持。
3. 持续研究市场和分析竞争对手，寻找自己产品的市场轨迹线，科学制定销售预估。
4. 以拉式生产方式编排生产计划，按订单需求生产；对产品进行分类，针对不同的分类设定不同的库存目标，对于需求量小的产品不备库存，充分考量平准性；最小批量编排上线序列。
5. 提高计划的作业频度及准确性，建立符合企业实际的区域计划变动准则并贯彻执行之。
6. 以拉式生产方式管理生产过程，实行标准化作业，借助暗灯等系统确保生产的异常得到及时发现并迅速处理。
7. 加强生产执行中人、机、料、法、环、测等的管控，将生产异常的影响降到最低。
8. 对零部件区分专用和共用并分别进行管理。
9. 采用及推广看板、序列等低库存甚至零库存的零部件交货方式。
10. 优化装车搭配、运输方式和运输路线，提高运输效率。
11. 推广循环取货（牛奶式取货）方式。
12. 优化从上游供应商到下游经销商直至终端客户整条供应链的资源配置，推广供应链的共赢理念。
13. 借助计算机系统对需求、计划、生产执行、库存、运输等进行管控。
14. 业务流程和生产流程双管齐下，持续改善，实现单件流动的流线生产，消除在制品结存。
实现单件流动的流线生产方式有自动化流线、人工手送等多种方式，企业可以根据实际情况进行设置；但无论那一种，其目标都是不断进行改善，消除各种浪费，为迈向工厂无人化奠定基础。
消除过度库存浪费的实战案例
化油器厂液刹金加工车间钻床组精益布局改善
改善前，钻床组属一个典型的功能式布局，孤岛作业现象异常突出，工艺不流畅，产生大量的在制品库存，占用大量的存放场地，现场拥挤不堪，而且又无形中放大制造周期。改善前现场状况如下图所示：
同时，由于功能性布局，将工序人为切割，致使工艺路线错综复杂，中间过程搬运多丰田生产方式中的浪费，搬运距离遥远，产生了大量的搬运浪费，进一步影响了生产效率和制造周期。改善前现场的物流状况如下图所示：
为消除功能式布局所带来的弊端，液刹金加工车间决定对钻床组进行精益布局改善，即以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现五者最佳结合的布局的改善。经过前期紧张的调研、准备，钻床组精益布局于2008年5月实施，于2008年7月结束并通过验收，精益布局所获得的效果十分明显：
1、现场在制品结存大大降低：改善前，125油泵体及B05油泵在制品结存分别在4000件、2000件以上，改善后，125油泵体及B05油泵在制品结存都下降到1000件左右，分别下降了75%、50%。
2、作业面积明显减少，现场显得宽敞明亮：改善后现场作业面积由原来的156平米减少到132平米，减少了15%。改善后现场状况如下图所示：
3、搬运距离大大缩短，现场物流顺畅：改善前，125油泵体及B05油泵的搬运距离分别为130米、251米，改善后，125油泵体及B05油泵的搬运距离分别为119米、142米，分别下降了8%、43%。改善后现场的物流状况如下图所示：
4、制造周期明显缩短：B05油泵钻床加工周期较原来缩短2小时，产品125T-30生产周期较原来缩短4小时；
5、生产效率显著提高：钻床组班组整体的加工生产效率较原来提高30%左右。
专家解析与评述：
所谓功能性布局就是根据设备的使用功能及特性在现场进行分类设置。在传统企业经常可以看到这种布局的存在，它看起来整齐美观，便以管理，但实际上有很多弊端。因为功能性布局只从设备着眼，其它生产要素如人员、物料、作业方法、作业环境等欠缺考虑，使得功能性布局经常出现孤岛作业，从而产生大量的在制品库存，占用大量的存放场地，现场拥挤不堪，物流不流畅；同时，由于孤岛作业人为地进行工序切割丰田生产方式中的浪费，使工艺路线错综复杂，产生了大量的搬运浪费；最终影响了制造周期及生产效率，甚至造成产品品质下降。
精益布局是解决上述问题的有效工具，由于精益布局充分考虑了人、机、料、法、环等各个要素之间的关系，选取五者最佳结合的进行布局，能把各种浪费减少到最低程度。正因为如此，进行精益布局之前，要进行充分的调研、筹备，考虑每个实施的环节有可能存在的缺陷、投入、风险等，特别是一些对精度及地面状况要求较高的设备，要反复权衡得失，做好充分的准备后才能实施。
上述案例是XXX推行精益生产的试点案例，也是一个典型的精益布局的成功案例，几乎每一个成功的精益布局都会收到降低库存、减少搬运浪费、缩短制造周期、减轻劳动强度、提高生产效率等良好效果。这一试点案例的成功不但提高了员工参与精益生产的热情，也为XXX今后全面开展精益布局积累了一定经验，为化油器厂持续深入推行精益生产打下了良好的基础。
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